Команда сосредоточилась на повышении производительности ремонтов логистической инфраструктуры за счёт стандартизации процессов ТОИР локомотивов, вагонов и путей, пересмотра фактической трудоёмкости и обновления техкарт, а также оптимизации структуры ремонтного парка и численности персонала на всех площадках дивизиона. Главной целью было: сократить длительность и объём ручного труда при ремонтах без дополнительных инвестиций, выровнять подходы к обслуживанию и ремонтам между комбинатами, высвободить избыточные штатные единицы и создать тиражируемую организационную модель организации ремонтных служб для других площадок компании.

Наблюдение на местах
Команда проводила выезды на железнодорожные депо, цеха ремонта вагонов, локомотивов и путей на Качканаре, ЗСМК и НТМК, наблюдая, как реально организованы ремонты, как загружены бригады, где возникают простои и дублирование функций. При прямом присутствии на участках фиксировали различия в фактическом обслуживании между площадками, где могли использоваться свои силы, подрядчик или смешанная модель. Замечали, какие операции можно укрупнить или передать в другой цех, и находили случаи, когда один и тот же контроль выполняют разные люди без добавочной ценности.​

Анализ контекста
Команда через общение с высшим руководством и ключевыми руководителями УЖДТ на Качканаре, ЗСМК и НТМК уточняла стратегические приоритеты, ограничения по безопасности и трудовому законодательству, зависимость ремонтных схем от специфики площадок. На основе этого контекста разбиралась, почему на разных предприятиях сложились разные модели обслуживания: аутсорс, собственные силы, комбинированные схемы. Изучали, какие решения уже пробовались, что приемлемо с точки зрения управленцев и каковы рамки для перераспределения функций и численности.

Анализ данных
Команда анализировала численность ремонтного персонала, загрузку депо и дорожных районов, длину обслуживаемых путей, количество стрелочных переводов, объемы работ и текущие затраты, чтобы количественно подтвердить невыровненную нагрузку и потенциал оптимизации. Для каждой инициативы считались высвобождаемые штатные единицы, оценивались текущие трудозатраты, доля реально используемой мощности и сравнивались текущий и потенциальный сценарии при централизации ремонтов, укрупнении бригад и изменении схем обслуживания.

Бенчмаркинг

• Команда проводила внешний бенчмаркинг, сравнивая подходы к ремонту и содержанию путей и подвижного состава с практиками РЖД, НЛМК и Северстали, чтобы понять, какие модели централизации, аутсорсинга и распределения нагрузки считаются отраслевым стандартом.
• Параллельно выполнялся внутренний бенчмаркинг между площадками ЕВРАЗа: сопоставлялись схемы ремонта путей и подвижного состава при разных подрядных моделях, чтобы выделить удачные решения и использовать их как референсы для перенастройки процессов на других предприятиях.

Анализ опыта пользователей
Проводились интервью с дорожными мастерами, начальниками участков, ремонтным персоналом и инженерами на Качканаре, ЗСМК и НТМК, чтобы собрать их взгляд на реальную нагрузку, неудобные процессы, дублирование функций и риски при изменении схем ремонтов. Через эту работу уточнялась реализуемость инициатив: где можно укрупнить бригады, какие функции мастер реально может взять на себя вместо отдельного осмотрщика, как люди относятся к централизации ремонтов и перераспределению участков, и какие локальные особенности нужно учесть, чтобы изменения не сорвались на сопротивлении персонала.

Исследование технологий
Команда изучала технологические возможности модернизации ремонтного процесса, включая проработку закупки станка для обточки колесных пар в локомотивном депо, оценку необходимых параметров и ожидаемого влияния на производительность и потребность в персонале. Также рассматривались варианты обновления сварочного оборудования и оснащения рабочих мест, чтобы обеспечить возможность объединения профессий и повышения безопасности, а капитальные вложения сравнивались с эффектом по трудозатратам.

Повышение эффективности проведения ЕПО тяговых агрегатов КГОК
В октябре 2025 года команда инициировала эксперимент по оптимизации процессов проведения единого планово-предупредительного обслуживания (ЕПО) тяговых агрегатов. В рамках эксперимента участники проекта провели детальный хронометраж всех ремонтных операций, зафиксировали фактическую загрузку персонала и проанализировали действующий перечень работ, который не обновлялся с 2011 года. Команда выявила расхождение между плановым и фактическим временем простоя локомотивов в депо на 3200 часов, после чего разработала обновленную технологическую карту, где каждая операция была проверена на практике. Параллельно специалисты рассчитали ежесменный фонд рабочего времени работников и составили график постановки локомотивов в депо № 2 на 2026 год с учетом оптимизированных процессов.

Эффект пилота:

• сокращение трудозатрат на ЕПО с 542 до 312 часов на единицу техники;
• перенос всего объема работ по ЕПО в депо № 2;
• высвобождение 9 ШЕ из депо № 1 (6 слесарей по ремонту подвижного состава и 3 слесаря-электрика) — 13% от штатной численности;
• достижение уровня L3 с нулевыми капитальными затратами;
• экономический эффект составляет 11,5 млн рублей;
• возможность масштабирования на Качканарский ГОК, НТМК и ЗСМК.

Актуализация ремонтного цикла НТМК
Был применен аналогичный подход к анализу ремонтов локомотивов на металлургической площадке Нижнего Тагила, где все виды работ выполняются силами собственного депо без подрядчиков. Фокусируясь на самом частом ЕПР — проводится 612 случаев в год с нормой 11,5 человеко-часов и трудозатратами 112, — участники собрали все операции цикла, провели замеры фактических трудозатрат на месте и получили 64 человеко-часа, выявив выполнение 93% операций. Фактические затраты составили 48% от норм по капитальным, подъемочным и внеплановым ремонтам. Совместно с коллегами из цеха сервисного обслуживания команда обновила перечень операций и утвердила реальные нормативы с учетом оснащенности депо, ввела регламент с акцентом на тяжелые ремонты для обеспечения технической готовности локомотивов, а также оптимизировала расстановку персонала в сменах по видам работ.

Эффект пилота:

• расчет ФРВ с учетом трудозатрат на ремонты тепловозов позволил высвободить 3 ШЕ (2 слесарей по ремонту подвижного состава и 1 электрогазосварщика);
• повышена эффективность использования ресурсов депо;
• обеспечена исправная эксплуатация локомотивов при сокращении трудозатрат без ущерба качеству.

Внедрение единой методологии расчета ремонтируемого парка локомотивов
Проведен глубокий анализ процессов ремонта локомотивов с опорой на научные методологии расчета оптимального размера эксплуатируемого парка и соответствующий ГОСТ. На площадке НТМК эксперты подтвердили близость текущей ситуации к нормативам, выявив потенциал высвобождения двух локомотивов из ремонтируемого парка. На более масштабной Сибирской площадке расчеты показали избыток в 15 единиц техники: сокращение ремонтируемого парка до 54 локомотивов позволило реализовать инициативу без ущерба для коэффициента технической готовности (КТГ) и выполнения производственных заданий. Инициатива оформлена в паспорт с статусом L3 и рекомендована для масштабирования на Качканарскую площадку.

Эффект пилота:

• высвобождение 2 ШЕ слесарей-ремонтников на Сибирской площадке;
• экономия 2,5 миллиона рублей за счет оптимизации парка;
• сохранение операционной эффективности без снижения КТГ;
• повышение гибкости производственных процессов.

Изменение внутренней организации работ экипировочного хозяйства УГЖДТ КГОК
Эксперимент стартовал с анализа текущих процессов, что позволило высвободить 4 единицы обслуживающего персонала. Эти сотрудники прошли переобучение и были успешно трудоустроены на новые рабочие места без дополнительных затрат. Реализация прошла поэтапно: от проектирования организационных изменений до их тестирования и фиксации результатов, подтвердив эффективность безинвестиционного подхода. Внедрен паспорт на изменение внутренней организации экипировочного хозяйства в Качканаре, достигнув стадии L4.

Эффект пилота:

• экономический эффект составляет 4 млн рублей;
• оптимизация экипировочного хозяйства и повышение производительности;
• снижение избыточных расходов за счет перераспределения персонала.

Оптимизация процесса ремонтного цикла в ЦСО ТИ УРВ НТМК
Команда провела глубокий анализ процессов ремонта вагонов на НТМК и КачГОКе, выявив отсутствие регламентации глубины ремонта, трудозатрат и продолжительности работ, которые выполнялись реактивно по состоянию вагонов. Сравнив практики с компанией «ОМК Стальной путь» (сервис-провайдером РЖД), участники запросили их техкарту, провели хронометраж операций в вагоноремонтном депо, оценили трудоемкость и сформировали перечень работ. На этой основе разработали новую стандартизированную техкарту с четкой последовательностью операций, объемами и трудозатратами, а также оптимизировали сменную расстановку персонала с учетом ФРВ, включая очистку, заготовки и резерв слесаря-электрогазосварщика. Эксперимент доведен до стадии L3.

Эффект пилота:

• сокращение на 4 ШЕ, что составляет 22% от численности депо;
• экономический эффект 5 млн рублей;
• обеспечение предсказуемости работ и снижение тревожности персонала;
• повышение безопасности движения поездов за счет поддержания вагонного парка в исправном состоянии и сохранности груза.

Трансформация функционала цеха пути НТМК между железнодорожными районами и расширение зоны обслуживания дорожных мастеров ЕВРАЗ ЗСМК
Команда предложила два взаимосвязанных эксперимента по оптимизации инфраструктуры путей на железнодорожных площадках.
На Сибирской площадке акцент сделан на укрупнении мелких районов с низкой загрузкой дорожных мастеров, где обслуживание в основном ведется подрядчиками без штатного персонала: перераспределение зон ответственности высвобождает 3 штатные единицы без дополнительных затрат.
На Тагильской площадке внедрен иной подход — выделение двух мастеров исключительно для дефектовки путей и формирование двух укрупненных бригад по восемь путейцев каждая, способных выполнять все виды ремонтов, включая тяжелые, такие как замена стрелочных переводов.
Оба эксперимента оформлены в паспорта инициатив и находятся на статусе L3, с возможностью масштабирования на Тагильскую и ЗСМК площадки.

Эффект пилота:

• экономический эффект 5 млн руб. за счет оптимизации штатного расписания и высвобождение 3 единиц в ЗСМК;
• экономический эффект 10 млн руб. и высвобождение 8 ремонтников в НТМК;
• повышение эффективности бригад, снижение зависимости от мелких подразделений;
• сквозное улучшение верхнего строения пути без роста затрат, масштабирование на ЗСМК и другие площадки.

По итогам программы команда достигла следующих результатов:

• сформировано 7 паспортов инициатив;
• суммарный подтвержденный эффект составил 33 ШЕ или 42,5 млн рублей в год, при этом все решения являются беззатратными и носят организационный характер;
• пересмотр технологии ЕПО локомотивов на Качканарском ГОКе и концентрация ремонтов в одном депо обеспечили высвобождение 9 ШЕ с эффектом 11,5 млн рублей в год.;
• обновление регламента ЕПР на НТМК дало высвобождение 3 ШЕ при сохранении требуемой технической готовности локомотивного парка.;
• оптимизация ремонтируемого парка по ГОСТ и методикам позволила высвободить 2 ШЕ слесарей‑ремонтников с эффектом 2,5 млн рублей в год;
• изменение организации экипировочного хозяйства в Качканаре привело к высвобождению 4 ШЕ и экономическому эффекту 4 млн рублей в год;
• стандартизация ремонтов вагонов по новой техкарте обеспечила высвобождение 4 ШЕ (22% численности депо) и эффект 5 млн рублей в год;
• укрупнение путевых районов на сибирской площадке дало высвобождение 3 ШЕ и экономический эффект 5 млн рублей без дополнительных затрат.;
• формирование укрупнённых бригад путейцев на Тагильской площадке обеспечило высвобождение 8 ШЕ и эффект 10 млн рублей в год с потенциалом тиражирования на ЗСМК.

Большинство инициатив доведены до стадии L3 и переданы заказчикам, а часть уже реализована до L4, что обеспечивает устойчивое закрепление высвобождённого эффекта и технологическую базу для дальнейшей унификации ремонтных процессов.

Прогнозируемый потенциал масштабирования разработанных решений на сопоставимые площадки позволяет дополнительно нарастить эффект за счёт типовых организационных изменений в ремонтах локомотивов, вагонов и путей.