Команда сосредоточилась на повышении производительности труда в цехе объединенных адъюстажей за счет пересмотра производственных операций и ролей персонала. Главной целью было: сократить долю ручного и дублирующего труда, вывести сотрудников из опасных и вредных зон
и использовать данные и эксперименты для принятия решений
по развитию процессов.​

Наблюдение на местах
Команда погрузилась в реальные процессы цеха: изучила, как организован цикл осветления примерно 10 тысяч слябов в год, где и как ищут дефекты и как принимаются решения по осветлению разных марок. Выезжала на сортовой участок и наблюдала ручную порезку заготовки, условия труда и ограничения текущего оборудования МНЛЗ‑2, такие как межроликовое расстояние и риск провала короткой заготовки. Команда также просмотрела процесс маркировки слябов, когда клеймовщик печатает трафарет на плоттере, переносит его к слябу и вручную наносит маркировку пульверизатором, и проанализировала работу операторов постов управления, фиксируя реальную частоту операций по учету металла, управлению передаточными тележками и приему/возврату с РБЦ, а также то, что именно делает человек и как часто. Это позволило зафиксировать тяжелый ручной труд, вредные условия, редкие операции и наметить кандидатов на автоматизацию или перераспределение функций.

Анализ контекста
В рамках анализа команда сначала подняла ретроспективу объединения трех участков в один цех в 2011 году и высвобождения 46 ШЕ, сформировав понимание текущей роли цеха в переделе между МНЛЗ и прокатными цехами и его возможного будущего как умного склада. Параллельно учли внутренние ограничения МНЛЗ‑2 по геометрии, темпу разливки и узким местам на рольгангах, а также регламенты и требования торгового контура, техуправления, УТК и ЦОА, и на этой базе сформулировали, какие функции цеха можно убрать, а какие сохранить или перенести.

Анализ данных

• Изучили статистику по 10 тысячам слябов в год, выявив, что дефекты обнаруживаются лишь в 3% случаев.
• Для дообучения матмодели на МНЛЗ-4 проанализировали накопленные данные за 5 лет эксплуатации системы, что позволило повысить точность прогноза по поперечным трещинам до 90%.
• Провели анализ данных по конкретному заказу Vitkovice за 1,5 года, чтобы выделить безопасные марки стали, не требующие осветления.

Бенчмаркинг
Участники активно изучали лучшие практики отрасли. Они анализировали работу прогнозных матмоделей на НЛМК и "Северстали", изучали опыт Ашинского металлургического завода и ММК в области автоматической маркировки, а также сравнивали процессы на ЕВРАЗ НТМК с практиками ЗСМК.

Анализ опыта пользователей
Были детально разложены функции в работе операторов постов управления и контролеров УТК. Это позволило обнаружить дублирование задач и операции, не приносящие добавочной стоимости.

Исследование технологий
Изучено три ключевых направления технологий:

• по МНЛЗ‑4 изучили существующую математическую модель с модулем прогноза дефектов, выбрали два приоритетных типа дефектов — продольные и поперечные трещины — и сформировали запрос на дообучение и повышение точности прогноза, в том числе с привлечением ЕВРАЗ Техника;
• в части автоматизации порезки проработали несколько технических схем, обратились к поставщику оборудования, получили варианты комплектации, сравнили их по капитальным затратам и производительности и выбрали оптимальное решение с потребностью в трех машинах и 14 операторах МГР;
• для автоматической маркировки команда изучила доступные промышленные решения, связалась с производителем, запросила ТКП и убедилась, что внедрение автоматической маркировки на их слябовом участке технологически возможно.

Применение матмодели прогнозирования дефектов
В рамках эксперимента команда оптимизировала существующую систему прогнозирования дефектов на непрерывно-литейной машине МНЛЗ-4, отказавшись от изначальной идеи полной автоматизации процедуры светления из-за её высокой сложности и стоимости. Вместо этого участники дообучили модель на реальных данных за 5 лет эксплуатации, интегрировав технологические параметры для повышения точности предсказания продольных и поперечных трещин на слябах. Система обрела новый интерфейс и модуль отчётности, позволяющим генерировать суточные выгрузки вероятностей дефектов. Это дало возможность целенаправленно отбирать слябы для светления, исключая слепую выборку.

Эффект пилота:

• точность прогноза поперечных трещин (выявляются только светлением) превысила 90%;
• для продольных трещин — 60%, что ускоряет устранение без лишних проверок;
• высвобождаются 4 ШЕ обработчиков металла, снижая трудозатраты;
• целенаправленное светление конкретных слябов оптимизирует процесс и минимизирует риски.

Радиоуправление передаточными телегами
Анализ функций оператора поста управления показал, что ручное распределение металла по пролетам с помощью передаточных телег неэффективно, и команда предложила простое решение: перевести телеги на радиоуправление с пульта, который передается машинисту крана, чтобы позиционировать телеги кнопками и автоматически перемещать их в нужный пролет, а разгрузку и возврат пустой телеги выполнял второй машинист. Цех быстро поддержал идею и сам унифицировал оборудование, подготовив рельсовые пути из подручных материалов и восстановив запасную телегу, а после одобрения на техсовете и тендера в июне телеги оснастили радиоуправлением, датчиками препятствий и защитными ограждениями, реализовав безопасное решение за 3,7 млн рублей.

Эффект пилота:

• высвободили оператора поста управления, сократив рутинный учет металла и перемещения;
• оптимизировали рабочий день крановщиков, устранив проблемное место на одном из трех участков цеха;
• сэкономили около 15 млн рублей CAPEX за счет самостоятельной подготовки инфраструктуры цехом;
• повысили эффективность распределения металла без лишних мониторов и персонала;
• минимизировали риски автоматикой и сенсорами препятствий;
• решение стало первым в компании случаем радиоуправления — масштабируемый стандарт для НТМК.

Объединение постов управления КСЦ
В рамках третьего модуля программы команда провела глубокий анализ процессов в КСЦ. Разложив операции по этапам, участники пришли к выводу, что полное удаление кирпичника в текущих условиях нецелесообразно: это потребует десятков миллионов рублей на CAPEX и не гарантирует 100% результата на существующей инфраструктуре. Вместо этого сформировали гипотезу об объединении постов управления: перенос органов управления с пульта № 5 на пост № 4 с установкой камер для контроля печей. Инициатива доработана до уровня L3. Цеху предстоит представить проект на техсовете для получения финансирования и запуска по графику.

Эффект пилота:

• высвобожден один экипаж, повысив производительность без крупных вложений в инфраструктуру;
• учтены организационные изменения: передача производства термоупрочненных рельсов с НТМК на ЗСМК;
• устранена ненужная расстановка, исключены 4 ШЕ из расписания —статус L4.

Передача функций контроля от УТК технологам
Команда выбрала участки ЦОА сортового и балочного проката, где металл поступает дальше в производство, минимизируя риски. Изначально провели три недели без УТК на сортовом участке: в первую неделю зафиксировали замечания по плавкам из-за отсутствия вовлеченности технологов, но после анализа ошибок, дополнительного инструктажа, подготовки чек-листов и налаживания диалога с контролерами вторая неделя прошла успешно — без отклонений в последние двое суток. Окрывшись результатами, перешли на балочный участок, где выявили похожие вызовы первой попытки, но подтвердили отсутствие непреодолимых барьеров при дообучении. Параллельно стартовала работа над паспортом на уровне L3.

Эффект пилота:

• на сортовом участке подтверждено высвобождение 4 контролеров УТК;
• технологи могут обеспечивать нулевой уровень отклонений по результатам последних двух суток пилота;
• запланированы 4 месяца дообучения и 2 месяца тестового режима, чтобы закрепить новую модель работы.

Организационные изменения
Часть объёма производства термоупрочнённых рельс НТМК передал на ЗСМК. Команда проанализировала, как изменился поток металла и загрузка рабочих мест в цехе объединённых адъюстажей. При новом распределении объёмов часть расстановки персонала стала лишней: те же операции можно выполнять меньшим числом людей без потери качества и устойчивости процесса. Таким образом цех отработал в новом режиме, подтвердил работоспособность схемы и только после этого зафиксировал изменения в штатном расписании.

Эффект пилота:

• из расписания исключены 4 ШЕ;
• инициатива доведена до статуса L4.

По итогам программы команда достигла следующих результатов:

• сформирован портфель 5 инициатив по повышению производительности труда в цехе объединённых адъюстажей;
• суммарный экономический эффект от реализации предложенных мер составил 35,7 млн рублей;
• подтверждено высвобождение 20 ШЕ персонала;
• внедрение системы осознанного осветления слябов на основе матмодели с точностью прогноза более 90% обеспечило экономию в 12 млн рублей и высвобождение 4 сотрудников;
• реализация организационных изменений и передача функций технического контроля технологам на сортовом участке позволили сократить численность персонала еще на 8 ШЕ.

Прогнозируемый потенциал масштабирования разработанных решений составляет еще порядка 32 штатных единиц. Это позволит значительно снизить трудозатраты за счет исключения дублирующих функций и операций, не приносящих добавочной стоимости.

Разработанные решения уже показали высокий потенциал в повышении операционной эффективности и обеспечении безопасности труда за счет вывода людей из зоны влияния вредных производственных факторов.